LED燈企渠道模式剖析

文章來源:恒光電器

發(fā)布時間:2014-03-07

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古鎮(zhèn)的照明企業(yè)多以“小”取勝，特別是在裝飾性產(chǎn)品領(lǐng)域，具有無可比擬的競爭優(yōu)勢，成為名符其實的燈都。但是，在定型產(chǎn)品領(lǐng)域，古鎮(zhèn)少有單一品牌超過2億的企業(yè)（國內(nèi)市場）想想看，國內(nèi)照明燈飾市場，經(jīng)過十余年的發(fā)展，就表面的格局而言，一線品牌如歐普、、飛利浦等已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)把古鎮(zhèn)的同僚甩在后面，他們年營業(yè)額均在30－45億之間。居于第二陣營的是為數(shù)諸多的1－2億的小型照明企業(yè)，他們的日子可以用舉步維艱來形容。一方面，他們用了很多方法去提升銷售業(yè)績，但始終不得要領(lǐng)或見效不大。另一方面，稍一松懈，銷售業(yè)績卻快速下滑。 
一、 模式（運營中心+密集性分銷+隱性渠道模式）：與相近戓模仿的企業(yè)包括：、西頓、品上、嘉美、吉豪等。

    1. 特點與優(yōu)點：

　　※運營中心實力強(qiáng)大，區(qū)域市場運營能力突出

　　※網(wǎng)點質(zhì)量高，單店產(chǎn)出大 ※產(chǎn)品線豐富，性價比高

　　※工程投標(biāo)政策靈活

　　※工程領(lǐng)域影響力大

　　※消費者口碑明顯

　　※資本實力充裕

　　2. 缺點

　　※公司可控性差，若某一客戶做不好，給市場帶來大面積的影響。

　　※以流通、分銷業(yè)務(wù)為主，無法為高端客戶提供更多增值服務(wù)，客戶忠誠度不高。

　　※管理體系混亂，人治色彩較濃厚

　　※應(yīng)收帳款較多，財務(wù)風(fēng)險較大

　　※渠道穩(wěn)定性差，特別是2011年新政出臺后，對渠道的沖擊較大

　　※工程領(lǐng)域渠道沖突嚴(yán)重

　　※高端設(shè)計師流失嚴(yán)重 

　　3. 點評：

1） 照明雖然與多數(shù)的運營中心不存在股權(quán)紐帶（法律上是兩個獨立的經(jīng)營實體、獨立的經(jīng)營法人），但能夠通過辦事處（或業(yè)務(wù)人員）參與對駐地市場的管理、指導(dǎo)、與監(jiān)控，或者施以經(jīng)濟(jì)處罰、撤銷運營中心等方式，對其進(jìn)行干預(yù)和控制。（加之的品牌優(yōu)勢，以及運營中心運營的時間較長，庫存量大及下游客戶資源受掌控等因素）

　　2） 近兩年，更是在部分地區(qū)嘗試走股份公司模式及股份分銷模式，這一模式雖然在家電領(lǐng)域較為普遍，但是照明行業(yè)仍是第一次。可是說，雷式在渠道創(chuàng)新上又一次走在行業(yè)的前列。近幾年，掌門人吳長江通過稀釋股份吸納了不少資金，值得注意的是，通過不斷的吸引外來資本，吳長江已經(jīng)讓自己由單一大股東逐漸變成小股東，從這個角度而言，吳長江在股權(quán)結(jié)構(gòu)上意味著被邊緣化，意味著話語權(quán)微不足道。但是，事實真是如此嗎？我們作為一個外來旁觀者的凡夫俗子都能想到的東西，吳長江作為一介能人，他的思維能落后后于我們嗎。我想當(dāng)然不是，吳長江高明的地方，在于個人股權(quán)雖然縮小了，但品牌做大了、其個人財富增值了。此為其一。其二，吳長江高明之處，在于其個人通過對運營中心一系列的控股行為，掌控了的流通渠道——運營中心或二級代理。不管如何做大做強(qiáng)，的產(chǎn)品流通的咽喉——渠道資源，必然掌控在運營中心手里——也就意味著掌握在吳長江手里。

　　3） 經(jīng)過融資后的資金充裕，更是利用這一優(yōu)勢，加強(qiáng)對渠道系統(tǒng)與工程項目上的投入，如免費鋪樣、增加賒銷額度、工程特殊支持等。這些手段都給行業(yè)的二線品牌造成了極大的壓力�？梢哉f，如果二線的商業(yè)照明品牌不能與在市場與產(chǎn)品之間差異化，一味學(xué)習(xí)產(chǎn)品與渠道模式，必然進(jìn)入市場與產(chǎn)品同時萎縮的局面。

　　4） 照明旗下的運營中心，不僅開拓市場，還承擔(dān)了渠道管理的角色，分擔(dān)了渠道的開發(fā)與運營成本。同時，照明的渠道模式還能夠為公司提供相當(dāng)數(shù)額的無息資金：對下游經(jīng)銷商，采取預(yù)收貨款為主的政策；對上游供應(yīng)商則采取延期支付的方式。雖然無法判斷無息資金的規(guī)模，但這無疑能為照明提供流動資金。

　　5） 值得注意的是，想要復(fù)制模式的廠家沒有幾個成功的，同樣的，在家居照明領(lǐng)域，想要復(fù)制歐普成功模式的廠家，到現(xiàn)在也是慘淡經(jīng)營（比如歐特朗、華藝、OKES等），這是為什么呢？同樣的問題，照明的渠道優(yōu)勢是否會在模仿中逐步喪失？畢竟設(shè)立專賣店、設(shè)立運營中心不具有模仿壁壘。其實，模仿可以，超越很難，且得不償失。照明具有先發(fā)優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，能夠在一定程度上給模仿者設(shè)置障礙，提高模仿者的成本，而模仿者要協(xié)調(diào)好新辟渠道和原有渠道的利益關(guān)系，本身就是一個非常困難的過程；而且，照明的渠道優(yōu)勢，實質(zhì)是專賣店、運營中心、隱形渠道、返利政策的有機(jī)統(tǒng)一，而簡單模仿難以實現(xiàn)渠道的協(xié)調(diào)。另外一條很重要的原因是，的先發(fā)優(yōu)勢具有低成本擴(kuò)張的優(yōu)勢，因為行業(yè)的優(yōu)質(zhì)資源（渠道資源、隱性渠道資源）是有限的，后發(fā)的廠家如果想達(dá)到同樣效果，意味著更大的推廣成本。