并購，LED企業(yè)獲得“速度經(jīng)濟(jì)”的新引擎
文章來源:恒光電器
發(fā)布時(shí)間:2014-02-01
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當(dāng)前，對(duì)LED企業(yè)來說最重要的顯然是“速度”。為加快發(fā)展速度，迅速搶占市場(chǎng)擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模、增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力，一些LED企業(yè)在應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)過程中選擇了并購戰(zhàn)略。
按照美國著名企業(yè)史學(xué)家錢德勒的論述，企業(yè)可以通過加快庫存、銷售、生產(chǎn)的速度，提高資金和資源的使用效率，LED筒燈，酒店led照明，降低生產(chǎn)成本，實(shí)現(xiàn)速度經(jīng)濟(jì)。其中“并購”是一種有效的策略，可以使企業(yè)迅速獲得目標(biāo)公司的生產(chǎn)、銷售、研究與開發(fā)能力，恒光電器,照亮您的生活，從而加速這些資源在生產(chǎn)循環(huán)中的流通，以獲取“速度經(jīng)濟(jì)”。
而對(duì)于有意采取并購策略加速發(fā)展的LED企業(yè)來說，是否已經(jīng)對(duì)并購有了充分的認(rèn)識(shí)和把握?又如何將并購納入自己的長期發(fā)展規(guī)劃并真正提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力?并避免在并購中出現(xiàn)容易發(fā)生的種種問題?
這或者是LED產(chǎn)業(yè)發(fā)展走到當(dāng)前階段所必須正視的一個(gè)“新”命題。
頻繁發(fā)生的“并購”
2013年7月30日，江門市科恒股份發(fā)布公告，公司決定以自有資金1095 萬元收購深圳市聯(lián)騰科技有限公司51%股份，產(chǎn)業(yè)資訊，科恒股份稱，此舉是為進(jìn)一步完善公司在LED 產(chǎn)業(yè)鏈上的布局。科恒是目前是國內(nèi)最大的稀土發(fā)光材料生產(chǎn)商之一，年產(chǎn)量達(dá)到1000噸以上。通過收購，“從LED材料跨入LED 產(chǎn)品應(yīng)用終端領(lǐng)域”。
無獨(dú)有偶，洲明科技也于本月公告，稱公司審議通過《關(guān)于完成收購深圳市雷迪奧光電技術(shù)有限公司部分股權(quán)的議案》。“洲明3300萬收購雷迪奧光電，將助其拓寬LED產(chǎn)品線，增強(qiáng)產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，”同時(shí)，近期同步發(fā)生的福日電子收購邁銳光電也可看作LED企業(yè)并購事件的另一樣本。
當(dāng)前，在競(jìng)爭(zhēng)劇烈、技術(shù)變化迅速的發(fā)展環(huán)境下，企業(yè)資訊，時(shí)間的壓力與緊迫感尤其突出，恒光電器，使得企業(yè)必須要做出“迅速反應(yīng)”，而搶在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取行動(dòng)之前則更為可取。
同時(shí)，技術(shù)升級(jí)加快，產(chǎn)品生命周期縮短已成為趨勢(shì)，在這種情況下，企業(yè)采用并購的方式建立同樣規(guī)模的生產(chǎn)能力比新建要快得多，且風(fēng)險(xiǎn)在可控范圍內(nèi)。
而更多的企業(yè)則希望通過并購獲得占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位的技術(shù)和資源;或是通過并購?fù)卣巩a(chǎn)品線，增強(qiáng)生產(chǎn)規(guī)模，攤低生產(chǎn)成本;通過并購銷售公司，加強(qiáng)開拓市場(chǎng)力度，還可以在互通技術(shù)和充分應(yīng)用創(chuàng)新技術(shù)方面獲得更大利益，這些都可看作是企業(yè)并購的意義所在。
而對(duì)進(jìn)入LED領(lǐng)域的“圈”外企業(yè)來說，并購更是提供了一種迅速切入的途徑。
如何才算并購成功
“一個(gè)并購的成功與否，不能以簡(jiǎn)單的能否完成交易來判斷，而要看是否增強(qiáng)了企業(yè)的創(chuàng)利能力，并購的成功最重要的標(biāo)志，是在重組后企業(yè)是否能真正地整合在一起并提高創(chuàng)利能力�！�
北京市大成律師事務(wù)所高級(jí)合伙人、中國律師協(xié)會(huì)經(jīng)濟(jì)專業(yè)委員會(huì)副主任肖金泉律師針對(duì)越來越多的中國企業(yè)并購現(xiàn)象如此表示。
而對(duì)于有并購需求的企業(yè)來說，商業(yè)照明燈具，如何在當(dāng)前的市場(chǎng)發(fā)展階段，根據(jù)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃去落實(shí)收購、兼并、整合一家公司?
可以看到，一種最普遍的并購是以擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模和市場(chǎng)開拓能力，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)搶奪市場(chǎng)份額為目標(biāo)的“快速整合”。
對(duì)于這一類企業(yè)，在并購的過程中或許更要注意“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”誤區(qū)，即在盡快把公司做大的擴(kuò)張沖動(dòng)下，照明方案，將資產(chǎn)量和銷售收入作為“做大”目標(biāo)，一味追求規(guī)模，而把降低成本和提高效率放在了次要位置，同時(shí)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營管理體制沒有相應(yīng)改進(jìn)，導(dǎo)致鏈條過長，管理成本大量增加，企業(yè)效率下降，最終犧牲了企業(yè)的效率和競(jìng)爭(zhēng)力。
另一種是技術(shù)型并購。技術(shù)研發(fā)是企業(yè)最具價(jià)值且不可復(fù)制的部分，對(duì)技術(shù)研發(fā)強(qiáng)的公司進(jìn)行收購，既可以不背上被并購企業(yè)的員工包袱，又可以增強(qiáng)企業(yè)的技術(shù)實(shí)力。而對(duì)于這類企業(yè)來說，找到與對(duì)方的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)之處并確保真正取得對(duì)方領(lǐng)先的技術(shù)尤其重要。
第三種，則是技術(shù)與市場(chǎng)同步，一方面以并購形成“領(lǐng)先一步”的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，另一方面則通過品牌優(yōu)勢(shì)、資金優(yōu)勢(shì)實(shí)施低位擴(kuò)張。
有效“整合”尤其重要
并購，僅僅是第一步，緊接而來，企業(yè)如何進(jìn)行整合，同樣是巨大的挑戰(zhàn)。
企業(yè)并購后， led質(zhì)量，由于企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的變遷，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的變化，管理層的變化，必須根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行戰(zhàn)略重組和文化整合的全盤規(guī)劃，理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，重構(gòu)企業(yè)組織體系。
如果企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)文化差異缺乏足夠重視，忽視了文化和人員的整合，觀念和思想的整合，則有可能導(dǎo)致內(nèi)部矛盾不斷。
“十年前聯(lián)想并購了IBM PC業(yè)務(wù)，家用照明，后來又并購了NEC，德國企業(yè)、巴西企業(yè)，我們的并購都很成功，十年來我們的并購營業(yè)額漲了10倍，利潤漲了5倍，而并購，最大的困難是磨合雙方的文化”，對(duì)于聯(lián)想當(dāng)年的一系列并購，柳傳志如此總結(jié)道。企業(yè)與企業(yè)，大功率led照明，企業(yè)家與企業(yè)家，都必須在并購中成為可以良性溝通而非南轅北轍的合作者。
“企業(yè)如何整合，如何擰在一起共同發(fā)展，都是對(duì)我們的挑戰(zhàn)。我們?nèi)绻晒Γ梢蕴峁┮恍┙?jīng)驗(yàn)，如果失敗，我的經(jīng)歷也會(huì)給很多企業(yè)帶來反思——怎么去收購、兼并、整合一家公司。在這個(gè)過程中，我認(rèn)為，并購中如果留不住人，會(huì)是最大的問題。” 對(duì)于阿里巴巴而言，并購讓阿里巴巴得到了雅虎資金、技術(shù)、品牌等各方面的支持，以及雅虎中國的三十多萬的付費(fèi)客戶。而針對(duì)當(dāng)年與雅虎的并購，馬云感嘆其中最難的環(huán)節(jié)是關(guān)于“人”的問題。
綜合看來，把企業(yè)做大做強(qiáng)是并購的最初動(dòng)力，企業(yè)應(yīng)在充分研究自身?xiàng)l件、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的前提下， led室內(nèi)照明，科學(xué)制定并購的戰(zhàn)略規(guī)劃;并建立公司治理結(jié)構(gòu)，建立有效的管理制度;同時(shí)，做好并購后的整合工作，這些對(duì)企業(yè) “并購”來說都是必備的幾個(gè)條件。
附：中國企業(yè)家如何評(píng)說“并購”
中信證券股份有限公司董事長王東：并購，必須為戰(zhàn)略服務(wù)
企業(yè)并購的時(shí)候一定要想清楚要并購方干什么， led亮化工程，自己的能力能承受什么。我們?cè)诓①徖锇鹤C券的時(shí)候就對(duì)戰(zhàn)略考慮得很清楚：中信作為一個(gè)全面業(yè)務(wù)的銀行，我們要逐漸走向國際，最大問題就是全世界沒有銷售網(wǎng)絡(luò)。而里昂分布在全世界19個(gè)國家和地區(qū)，在全世界有1900家機(jī)構(gòu)客戶，而且他調(diào)研的這個(gè)東西，各大基金管理公司都在用。
中信拿項(xiàng)目的能力很強(qiáng)，我拿到香港去，他替我賣。所以你要確定好自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。
王健林：海外并購，要重視人才本土化
“去母國以外的市場(chǎng)，有三點(diǎn)最關(guān)鍵，第一要信任對(duì)方的團(tuán)隊(duì)，第二，人才要本土化，第三，適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，通過信息化加強(qiáng)管理�！�
“買公司要分析這個(gè)公司有沒有價(jià)值，主要是人有沒有價(jià)值，而不是物有價(jià)值，如果人有價(jià)值公司值得購買，就要把團(tuán)隊(duì)留下來�！�
“我與很多跨國企業(yè)有過合作，凡是全部海外高管團(tuán)隊(duì)做主的企業(yè)，在中國幾乎沒有成功的，只有大量高管是中國人的公司才會(huì)成功。同理，3c認(rèn)證，中國公司出海并購也要重視人才本土化。”
柳傳志：并購，我們買到了3樣很想買的東西
“第一個(gè)就是品牌，我們成功買了ThinkPad電腦牌子，在談判的時(shí)候，要求這個(gè)牌子永遠(yuǎn)歸我們所有。這個(gè)品牌本身是IBM花了十幾億美元培養(yǎng)了十幾年形成的。品牌的重要性在我們沒有并購以前，真不知道這么厲害�！�
“第二是買回了技術(shù)。第三是國際化的管理經(jīng)驗(yàn)，董事會(huì)跟管理層應(yīng)該怎么相處，讓我們都學(xué)習(xí)到了豐富的經(jīng)驗(yàn)�！�
李東生：并購，延伸市場(chǎng)，獲得技術(shù)
“TCL當(dāng)年是在缺乏技術(shù)、品牌資源及受到反傾銷等貿(mào)易壁壘的情況下，選擇跨國并購的。
從戰(zhàn)略上來講，湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)、阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)，這兩個(gè)并購達(dá)到三個(gè)目的：一是能夠延伸我們的市場(chǎng)。第二是取得相關(guān)的專利技術(shù)，當(dāng)時(shí)不管阿爾卡特還是湯姆遜，技術(shù)能力都比我們積累得要深。第三是我們希望做一個(gè)產(chǎn)業(yè)的全球布局�！�
“并購后的經(jīng)營業(yè)績，和預(yù)期確實(shí)有差距，代價(jià)比預(yù)想的要大。但是我們站住了腳，整體上提高了抗風(fēng)險(xiǎn)能力。但只要能最后實(shí)現(xiàn)，就是勝利。”
馬云：兩家的客戶資源合并在一起，可以說是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最大的威脅
“eBay 30%—40%的錢其實(shí)都花在雅虎和Google身上，如果eBay收購了百度，就會(huì)搞得我很被動(dòng)，所以在他動(dòng)手之前，我要先動(dòng)手。
這個(gè)時(shí)候我認(rèn)識(shí)了雅虎，雅虎也找到了我，就自然地走到一起。兩家的客戶資源合并在一起，可以說是對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百度最大的威脅�！�